The art of project leadership: Delivering the world’s largest projects

El arte de liderar: Cómo entregar los proyectos más grandes del mundo

Por Sergey Asvadurov, Tom Brinded, Trevor Brown, Mike Ellis, David Knox, y Rod Speering
El arte de liderar: Cómo entregar los proyectos más grandes del mundo

Cuatro mentalidades y ocho prácticas de liderazgo distinguen a los líderes exitosos de proyectos ultra-grandes.

Hoy día, los proyectos más grandes y complejos manejan presupuestos que superan los 5.000 millones de dólares y requieren más de 5 años para completar sus fases de diseño, planeación y construcción. La escala de estos proyectos plantea complejidades de todo tipo: múltiples interfaces con partes interesadas como comunidades locales y organismos de gobierno, nuevos requerimientos regulatorios y ambientales, y desafíos tecnológicos en muchos casos nunca antes vistos. Definimos a los mega-proyectos de esta escala como “ultra-grandes”.

Haciendo una analogía en términos deportivos, completar exitosamente este tipo de iniciativas se asemeja a un maratón, y no a una carrera de velocidad. Sin lugar a dudas, toda maratón implica desafíos significativos para completar algo más de 42 kilómetros. Y una ultra-maratón representa un reto exponencialmente mayor, con distancias que pueden llegar a los 100 kilómetros. Debido a la enorme dimensión del desafío, se trata de algo prácticamente imposible de recrear previamente por completo – solo unas pocas personas saben lo que es terminar la carrera exitosamente.

De manera similar, los proyectos ultra-grandes constituyen un reto exponencialmente más complicado que un mega-proyecto típico, por lo general definido como todo aquel que supere los 1.000 millones de dólares de inversión. Se trata de algo reservado para unos pocos. Y a medida que el volumen de los proyectos de capital aumenta, también lo hacen la complejidad de la estrategia, el diseño, el financiamiento, las contrataciones y, en última instancia, la ejecución misma.

En la actualidad, el premio por llevar un gran proyecto a buen puerto es significativo. Debido al continuo crecimiento del tamaño y de las ambiciones, los mega-proyectos de construcción modernos no solo tienen impacto duradero en la organización del dueño, sino también en la dinámica de la industria, el contexto regulatorio e incluso las relaciones geo-políticas. Sin embargo, la ejecución de grandes proyectos siempre ha presentado dificultades. En promedio, los proyectos con presupuesto superior a 1.000 millones de dólares son entregados un año después del plazo originalmente previsto, con mayores costos equivalentes al 30% del valor inicial. Si esta tendencia continúa, los proyectos anunciados a nivel mundial representarán en conjunto una destrucción de valor equivalente a 5.000 billones de dólares. Esta situación debe cambiar, para favorecer la prosperidad económica y prevenir la pérdida de oportunidades.

La pregunta que sigue es, ¿cómo pueden los dueños de los proyectosmejorar sus probabilidades de completar con éxito un proyecto ultra-grande?

Consideramos que hasta el momento no se ha dado la importancia que merece a un elemento crítico para el éxito de los grandes proyectos: se trata de los aspectos "blandos" relacionados con la ejecución de un proyecto, como liderazgo, cultura organizacional, mentalidades, actitudes y comportamientos de dueños, líderes y equipos. En nuestro informe nos referimos a esta combinación de elementos organizacionales blandos como "el arte de liderar un proyecto”, en oposición al conjunto de estándares, sistemas, procesos y expertise en temas específicos al que denominamos la "ciencia” de gestión de proyectos. Una mejor comprensión de cómo dominar este arte permitirá alcanzar mejoras sustanciales en la realización de importantes proyectos de capital – lo cual es particularmente relevante en el contexto de los proyectos grandes y complejos.

Al analizar por qué los proyectos ultra-grandes continúan sin satisfacer las expectativas, pese a toda la experiencia, el aprendizaje, el debate y los análisis desarrollados a lo largo de los años, nos propusimos explorar los factores de éxito clave sobre la base del conocimiento de "profesionales en proyectos", es decir, personas con experiencia práctica en la realización de iniciativas ultra-grandes. Realizamos entrevistas en profundidad con 27 profesionales, que colectivamente reúnen más de 500 años de experiencia en ejecución de proyectos, y luego procedimos a extraer, estructurar y sintetizar nuestras conclusiones.

Si bien los entrevistados coinciden en señalar la importancia de desarrollar correctamente los sistemas y procesos clave de gestión de proyecto (la "ciencia"), muchos de los expertos dan por descontada esa parte, y afirman que las compañías que se dedican a ejecutar grandes inversiones de capital ya cuentan (o deberían contar) con estándares y procesos de vanguardia.

Nuestra investigación se enfocó en los temas incluidos dentro del “arte” de liderar un proyecto, esto es, los aspectos organizacionales y de liderazgo – competencias, mentalidades, prácticas, actitudes y comportamientos – requeridos para ejecutar los proyectos más grandes y complejos. A través de estas entrevistas descubrimos que el arte de liderar proyectos crece en importancia a medida que aumentan el tamaño y la complejidad de las iniciativas.

En este informe presentamos nuestras conclusiones y ofrecemos algunos consejos prácticos para los profesionales del sector. Sintetizamos dichas conclusiones en cuatro mentalidades (Cuadro 1) y ocho prácticas de liderazgo para las fases de preparación y ejecución de proyectos que resultan críticas para el éxito.

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De las ocho prácticas a continuación, cuatro son relevantes para la fase de preparación del proyecto (Cuadro 2), y las otras cuatro para la fase de ejecución (Cuadro 3). Creemos que si adoptan estas mentalidades y prácticas, los líderes de proyectos pueden mejorar sensiblemente sus chances de concluir en forma exitosa los proyectos ultra-grandes.

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Descargue aquí el informe completo en que se basa este artículo, The art of project leadership: Delivering the world’s largest projects, (PDF–5.72MB).

Sobre los autores

Sergey Asvadurov es socio de la oficina de Sídney de lapetitemort.info, donde Mike Ellis es socio senior y Rod Speering consultor; Tom Brinded es socio asociado de la oficina de Perth.

Trevor Brown posee experiencia como líder de proyectos de capital grandes y complejos, entre ellos el proyecto Gladstone de GNL desarrollado por Santos Limited. David Knox se desempeñó anteriormente como director gerente y CEO de Santos.
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